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作者:九游真人游戏第一品牌     上传时间:2025-03-19 15:10:41    浏览次数:

  1月22日,一封标示为【秘密】的内部信从美的流出,文件名为《关于简化工作方式的要求》,签发人为美的集团董事长兼总裁方洪波,系统水印显示,文件的传阅者是赵磊。

  美的内部人都知道赵磊,他是2011年就加入公司的老员工,担任家用空调事业部“一把手”,2023年底升任集团副总裁,是公司12位副总裁其中之一。

  “我当时把截㊣✅图发到事业部一个小群,没想到流出了。”3月13日,赵磊在接受《中国企业家》采访时解释,按照他的说法,“泄密”是不经意的,“走红”更非有所计✅划,“没想到引发那么㊣多的关注”。

  那之后,“全网”在谈论赵磊:有的为他叫好,有的替他担心,很多人追到美的家电直播间打探他的情况,美的电商部的小伙伴找过来,建议他趁热开播。

  没准儿就㊣一炮而红了。按照网络上热门的说法,赵磊身上“叠满了buff”,是一个战斗力爆棚的打工者:他今年㊣40岁,是美的集团最年轻的副总裁,也是薪酬最高的。他还是一位能聚拢人心的管理者,2021年刚刚上任家用空调事业部总裁,随即就取消了一系列较为严格的管理规定,诸如“上下班打㊣卡”“上班时✅间取私人快递要打报告”“不能穿短裤拖鞋上班”……

  但那几天,赵磊不敢轻举妄动,内心忐忑不安,信息泄露是大事,尤其对于奉行低调文化的美的更是如此;另一方面,他也担心外界有所猜疑,“直播的话,别人肯定觉得整件事就是炒作。”

  “泄密”的事情,以美的集团对赵磊的内部通报批评画上了句号,但事情所引发的外部轰动,也让美的开始反观自身。

  2025年,本就是美的的变革之年。年初,方洪波提出了“以简化促增长,以自我颠覆直面挑战”的经营思路,用他㊣的线度”。改革脉冲也波及到美的少有涉足的高管直播,有美的内部人士透露,“我们也在反思,要离用户更近。”

  这两年,小米创始人雷军走红网络,成为企业家“流量经济”的代表,在他的带动下,小米高管们陆续㊣触网,组成直播带货“梦之队”,拉动了公司业绩的强势反弹——自2022年接连两年下滑之后,小米在2024年三季度再创收入新高;小米汽车SU7也后来居上,成为让业内惊叹的“超级黑马”。

  “国内市场的竞争会越㊣来✅越激烈,用户流量就变成一个很重要的竞争筹码,用户在哪里,我们的阵地就要转移到哪里——大家都得变。”赵磊说,就像当年做销售□□□、拓渠道一样,与用户直接沟通已经成为高管不可或缺的能力——对于消费企业来说更是如此。

  在这方面属于“后进生”的美的,决定加速补课。赵磊透露,用户直达是美的DTC(直接面对消费者)改革中的重要一环,不光是他,其他事业部总㊣裁稍后都会有所行动;另一方面,高管走向台前也会成为一个触发器,“一把手转变了,组织就会转变”,未来制度□□、流程□□□□、考核的各个层面都✅会跟进调整。

  这是赵磊并不擅长的领域,采访当天,他迎来了个人历史上最大范围的一次曝光,镜头面前的他坦言很紧张,视频拍了几遍才过,“我的网感不太好,那就做到真诚一点□□□□、有温度一点□□□、简单一点,最重要的是让用户知道我们在想什么,同时㊣也听到他们的反馈和意见——这是我们根本上想做的事情。”

  赵磊:没有……我现在还是一个互联网沟通方面的“小白”,刚才拍视频的时候还挺紧张的,重拍了好几遍。

  赵磊:没有强制要㊣求,集团现在✅只是鼓励,事业部总裁或者经营单位负责人主动□□□、直接和用户沟通,我们就开始尝试各种方式。

  美的本身是很低调务实的企业,所以刚开始我们在想这件事的时候可能有一些顾虑,以前我们的主要精㊣力是在做产品□□□、推渠道□□、拓市场,但现在跟用户沟通的方式变了,用户流量变成一个很重要的竞争要素,怎么去吸引用户□□□□、留存用户□□、转化用户成为很关键的竞争能力。

  实话实说,这些是美的的弱项。今年开始,我们DTC变革越来越深入,对用户直达的要求也越来越高了,所以大家都得变。

  比如每年3·15之前,美的高管团队都会去400客服那里接电话□□、听录音,每个月他们也会把用户投诉录音整理给我们听,但这种感受都是间接的。

  最近我开始更多关注抖音和小红书上消费者对我们产品的吐槽,比如有客户讲中央空调噪音大——之前听到这些问题,我们也重视,但我作为管理层,会把这个事情交派给下一级同事,认为他们才是第一责任人;但现在自己在小红书,身临其境听一个用户讲述夜里两点还被噪音吵得睡不着,同时又打扰到邻居,这和以前听大家汇报,说一年有多少单投诉数据的感受是完全不一样的。当我直面用㊣户之后,我就是第一责任人,这是一个特别关键的思维转变。

  在美的这个体系里面,如果一把手转变了,那么经营的组织也会跟着变,一把手的精力聚焦在哪里,整个组织就会往哪个方向聚焦。

  以前在内销板块,销售部是重要㊣组织,现在我们提升了用户沟通相关部门的重要性,安排了内部非常有潜力或者有影响力的人来负责。而且之前用户沟通的资源分散在多个部门:客服□□、用户交互□□□□、研发里的企✅划部□□、技术支持部门等,我们现在正在做一些尝试,把这些部门整合在一起,打通内部资源。

  从资源投放上来看,我们以前更多将资源投向了从工厂到经销商这一段,现在的大头则投在了从经销商到用户这一段,尤其是今年,会把更多资源投在真正和用户产生关联这一段。

  考核方式也在变,之前的指标侧重在收入□□□、利润等,现在我们增加了几个新指标:用户数变化,好评率□□、差评率变化,今年我们事业部已经划出了5分给这些指标,历史上第一次。

  总之,今年在用户直达层面战略管理过程6个步骤,美的真正拿出了很大的资源,学着怎么跟用户交流,怎么建用户阵地,怎么做流量——算是真正开始做转型。

  《中国企业家》:很多企业都会提“以用户为中心”,从美的的转型经历来看,从开始提落实到真正做,最大的㊣难点是什么?

  赵磊:思维的转变。说实话,我们最近几年一直讲用户直达,但即便是去年早些时候,我们在理念上还会把对用户的投入更多当做成本,比如退换货可能要四五天,如果缩短到两天,就要增加很多资源,所以在做这些政策调整的时候,我们更多会考虑投入产出的平衡。

  说实话,美的在研发投入上一直都不计成本,就拿我自己来说,不管是之前在洗衣机事业部,还是后来到家用空调事业部,在研发项目□□□、研发人才□□、实验室建设等方面的投资,从来没有手软过,但是投在用户运营上的钱可能就要精打细算,会反复比较ROI(投资回报率)。

  但从去㊣年下半年开始,我们已经意识到对用户的投资与对研发的投资是一样的,有了这样的认识之后,就一通百通了。所以现在对用户权益的加持,比如说小家电365天只换不修,推行全面可退可换用户政策——只要用的不爽就可以退货,就是彻底转变为从用户角度出发,该投入就投入。

  思维转变了,行为才会发生变化。你看我们以前400客服做不了任何决策,现在我们把很多资源下放给他们,比如有消费者说遥控器坏了,之前他们会说找售后师傅上门去核实,现在他们可以马上快递一个新的过去。所以逐步地,我们把一些权力下放到更接近用户的一线,这几年一直在往这个方向调,但是从去年开始更加彻底了,放权力度也更大了。

  《中国企业家》:这两年,家用空调领域的竞争愈演愈烈,你对下一阶段的竞争局势怎么看?美的的应对策略是什么?

  赵磊:我觉得内销市场的竞争还会进一步加剧,去年一直讲中国市场是内卷式竞争,我们给出的应对方法就是业务模式变革,也就是DTC改革。

  具体来看,包括三件事:一个是提升商业效率,实际上,从工厂到B端(经销商)再到C端(消费者)这一整个价值链条,里面的提效空间是非常多的,也是我们要进一步去优化的;第二个就是前面提到的用户价值提升;第三个就是零售能力㊣的构建,我们说DTC,不仅仅是把店变成自营的,还要进一步用数字化系统去改造□□、去赋能,后者才是更重要的。

  《中国企㊣业家》:之前提到今年美的DTC改革进入深水区,对于家用空调事业部来说,要啃的硬骨头是什么?

  赵磊:美的现在正在推线上线下一套品,我们叫全渠道融合,就是线上线下产品的完全打通:同款□□□□、同价□□□、同促。

  赵磊:所以这是一个很硬的骨头,美的之前也做不了,因为过去没有手段,系统实现不了——线下链条那么长,以线上价格很难覆盖掉线下成本。

  过去这几年,美的先是做了工厂制造效率的提升,又依此推进了从工厂到经销商这一段的效率提升,现在美云销系统的功能不断完善,美的对线下经销商的所有政策都是在线发布□□□、在线结账□□□□、在线对账□□□□、在线兑付□□、在线返利——相当于经销商以前的顾虑基本上都在线解决了,现在我们才能再往前推一步,改进从B(经销商)到C(消费者)这一段的效率和体验——如果没有前面的铺垫,是没办法做后面这些事情的。

  赵磊:第一就是内销的DTC业务模式变革;第二是海外市场,特别是其中美的品牌的增长;第三是研发和产品重构,希望能有更多的创新和爆品。

  我们去年生产和销售首次双双突破7000万台套,历史上第一次有这么大的增幅,今年一季度海外增幅也是非常大的,尤其是美的牌,希望今年在拉美和东盟,美的牌能够实现区域市场第一名。

  赵磊:其实从去年12月份开始,集团在战略研讨中就确立了“以简化促增长”的路线,包括业务结构□□□□、业务流程□□□、组织架构□□、工作方式——是整个体系的全面简化。

  比如组织上,我们现在讲“8人原则”:如果一个部门员工不到8人,就会被合并,通过这样的方式让组织更加扁平化,确保每个基层都可以直接和高层对话,直接对经营任务负责。

  业务结构的简化也是这两年重点推进的,对那些非主航道的□□□、产业规模不大□□、经营价值也不✅大的业务进行优化,比如一些小白电,整个市场规模可能就两三亿元,美的可以在其中拿到五六个点的市场份额,这样的业务,不但与我们的空调主业不相关,同时又占用了很多研发□□□□、市场资源,又没有形成太大竞争力的业务,就是要被拿掉的。

  赵磊:我们这个板块去年基本上梳理完了,砍掉了一些亏损或者缺乏长期性的㊣产品线,也解除了和一些客户的合作,基本完成了所谓的“关停并转”,但从集团层面来讲,业务调整肯定还是一个持续的过程。

  目前看起来,今年简化力度还是很大的,像国内的运营中心,这么多年都是三十几个,今年也就两三个月,已经从35个简化到了29个。

  《中国企业家》:简化工作方式的力度也很大,还出台了总裁签发的“六条禁令”,为什么对此这么重视?下一步还会有哪些措施?

  赵磊:其实这么多年,美的一直在提倡简化工作方式,我记得2021年12月份调到家用空调,推的第一个工作也是“简化”,提倡大家不要加班,6点准时下班,还要求管理层先走——方总就是6点准时下班,只有管理层按时走了,员工才有可能按时走。

  我们一直在提倡简化,但之前确实没有形成明文规定,像今年这样发文还是头一次,原因之一是现在“简化”已经成为集团的重要战略,简化工作方式又是其中重要的一环;另外就是企业越来越大,工作方式上的弊病积累也就越来越多,比如我们有很多微信群,里面有领导说个什么,很多人会在下面点赞……诸如此类都是无效工作,最近方总在内部常提体制成本,无效工作浪费了大量的资源和时间,沉积下来大量的管理和沟通冗余,就会增加体制性成本,所以今年发文品牌广告宣传,以一种力度更大的制度化方式对此提出要求,更有可能引发全员对此类现象的重视。

  这样的行为可能存在于企业内部的角角落落,所以现在美的总裁办也在通过各种方式□□□、各个渠道进行搜集,那些没有被包括在“六条禁令”之内,但同样也属于内卷的□□□□、低效的工作方式,识别出来,然后禁绝,这会是一个长期持续的过程。

  我们所说的反内卷,就是反对这些无效㊣的工作,并不是反对奋斗,比如我们会考核员工能不能做出好产品,能不能给用户和客户带来价值;但我们不会考核上班时间,也已经很多年不再考㊣核上下班打卡了㊣(工厂有特殊的排班时间表,规定除外)。

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